總體上看，“兩化”重組和“南北船”“南北車”的并購重組有相通之處，但從具體業務板塊看，“兩化”重組又與國電、神華的并購重組有相同之處，在一定程度上存在著產業鏈上下游關系，表現出產業鏈整合的特征。也就是對強強聯合式的央企重組來說，既可以在核心主業基本相同的企業之間進行，也可以在核心主業處于同一產業鏈上下游環節的企業之間進行，或是在核心主業部分重合、部分存在上下游關系的企業之間進行。這進一步打開了央企強強聯合重組的想象空間，表明強強聯合的央企戰略重組，不會拘泥于某一特定范式。

顯然，對央企來說，和誰重組，怎么重組，都不是問題的根本所在。關鍵是要通過并購重組，來完成資源配置的優化，實現效率效益的提升，最終推動央企走向高質量發展。如果多個央企之間存在業務、資源優化整合的空間，能夠形成協同發展優勢，可以達成“1+1>2”的整合目標，那么就存在實施并購重組的可能性，推動其實施并購重組或是解決效率效益不足、重復投資等問題的必要選項。

·的整體合力，以期在減少內耗的同時分享規模經濟效益，進而更好地提升競爭力。二是對“兩化”現有業務中存在上下游關系的農業化工、種源業務有效整合，促進上下游業務協同發展，提升產業鏈韌性與安全性，更好促進全產業鏈業務發展。三是對市場與渠道有機整合，實現國內市場與國際市場的有效對接。四是對創新資源全面整合，做出統籌安排，集中在種源、化工領域進行核心技術、關鍵技術攻關，盡快取得技術突破，推動實現技術自主自立。