不過在外部觀察者看來，電網的“數據驅動”極有可能走“海量數據資產運營”的路子，或者說“數據資產”將延續“實物資產”的策略進行圈定運營。這一觀點迅速引發了業內的諸多反響。

為何會出現這樣的差異?在數據被視作戰略性資產的時代，“數據驅動”的內核到底是什么?

數字化轉型本身沒有標準定義，就連數字化模式也是無邊無界、可塑造的。甚至早期的信息化過程，被部分企業定義為其數字化1.0。而到了以“云大物移智”為核心技術工具的階段，又被稱為數字化2.0。那么，電網戰略層面所提出的“數據驅動”又該如何理解?

獨一無二又具有真實性的電力數據，本身在一定時期內就自帶稀缺價值，會成為外界競爭合作的關鍵資源，也是促進跨界合作的重要紐帶，這只是其一。其二，數字化平臺能降低電網業務部門開發個性化、定制化服務的成本，為靈活響應需求變化提供極為重要的基礎。技術架構切換后，能帶來與外界互動性更強的企業級管理平臺，并有一個統一的平臺將數據沉淀下來。

個人理解，“數據驅動”更關鍵的一個方面，還在于將企業的業務流程進行數據建模之后，能對原有管控模式下的業務流程起到重塑，與此同時利用大數據思維(數據洞察能力)對管理決策機制進行改進。無論是業務模型化，還是大數據思維，核心在于不以經驗主義和主觀主義為標尺，而是以能夠追蹤、投射事實的數據來改善流程，并作為決策的科學工具和現實依據。

如果說，“業務數據化”只是原有管控流程的單純在線化、互聯網化，那么“數據業務化”的核心，其實是管理思維模式的巨大轉變——當萬物都可以數據化、模型化之后，數據成為數字世界里流通的共同語言，不僅會因為連接的四通八達提高流通的效率，管理層級變得更加扁平化，還將有一個更能體現客觀事實的新載體來替代低效的管理機制。

數據從底層的感知采集到質量治理，再到價值挖掘和應用，然后模型化或者作為輔助決策的依據，本身就是一個“自下而上”的過程，也是一個反映客觀需求的過程。一位業內人士的總結是，流程驅動的決策是“自上而下、自內而外”的，而數據驅動時代的決策是“上下聯動、內外互動”的。

對于體系龐大、運行復雜的電力系統來說，“數據驅動”帶來的改變和沖擊是巨大的，這可能也是為什么不少電網人士對此感到鼓舞的原因。傳統企業體制機制缺乏靈活性早已是共識，但是如何平滑過渡為更能適應市場變化的高效機制?“數據驅動”在理念上和操作上都是一條相對可行的方法。或者說，“數據驅動”其實是在建立另一套更能接近事實的管理機制和決策邏輯，以數字化的資源配置方式彌補傳統機制的低效。

當然，這并非易事，甚至會阻力重重，但這也是自我變革的開始。

從過去相對封閉、分散的IT系統，更改為開放、可伸縮且利于培育生態的云平臺架構，只是萬里長征的第一步。電網轉型需要升級打怪的地方還很多，業務部門的“數據壁壘”幾乎是各行業數字化轉型遇到的共性難題。有人說，要讓業務部門感受到數據融通帶來的價值，幫助業務部門解決實際工作中的痛點，才能真正激勵數據共享文化的培育。

數字工具的使用，如何真正幫助管理思維轉變和體制機制升級?還是需要落到技術與業務的融合上來，即數字工具如何協助解決業務進程中的痛點難點。這反過來又回應了外部觀察者的質疑，在擴張式地追求數據資產的同時，電網需要盡快找到一個個價值閉環。