近幾年綜合能源服務成為已經成為了各大能源企業的重點關注方向。意大利電力公司充分利用轉型之機，成立了綜合能源服務公司，為企業創造了不菲的收益。

2016年，Enel(意大利國家電力公司)成立了EnelX公司(意電綜合能源服務公司)，面向工商業客戶、交通、城市和家庭四類用戶提供數字化產品和各類增值服務，包括能源效率提升服務、需求側響應服務、電動車充電服務、物聯網服務以及光纖服務等。2017年，EnelX公司收入10億歐元，毛利4億歐元。其主要轉型經驗包括以下幾點：

一是將新興業務獨立運作，避免相互影響。EnelX公司CEO弗朗西斯科·文圖里尼指出，如果是在原有的組織里開展創新業務，特別是顛覆性的轉型，幾乎每次轉型都會失敗，因為傳統業務的管理模式不適用于新興業務，也會受到新興業務發展的影響，這樣，原有的組織和管理可能會扼殺創新精神。為順利轉型，需要創建具有獨立管理能力的公司推動新興業務發展。

在發展可再生能源領域，Enel也有此經驗。十年前，Enel將新興的可再生能源業務與傳統發電業務分離，成立綠色電力公司EGP，取得了突出的發展成就。目前，Enel全球可再生能源裝機容量已經超過4000萬千瓦。在向綜合能源服務轉型中，Enel沿用了這一思路，新成立EnelX公司，收購了包括EnerNoc在內的3家公司，快速形成了良性發展態勢。

二是靈活處置受能源轉型影響的傳統業務。弗朗西斯科·文圖里尼曾說，能源轉型帶來的一些顛覆性的趨勢或改變是無法阻止的，與其抗拒，不如積極順應趨勢、適應改變;與其讓競爭對手做，最終迫不得已處置，不如及早謀劃，優化資產處置。

以需求側響應為例，該機制調動廣大的用能企業通過調整用能需求獲取一定的報酬，同時提高了系統的靈活性和穩定性，以及電力基礎設施的利用效率，可以推遲或取消不必要的投資，為所有消費者盡可能降低市場電價。但需求側響應對Enel的傳統發電業務帶來負面影響，尖峰負荷時期停發，收入減少，按理說是Enel應該反對的業務。但是最終，Enel順應發展形勢，積極從需求側響應尋求發展契機，大力發展需求側響應業務，現在需求側響應已成為EnelX公司的一項重要業務。

三是公司組織要有對頻繁、快速變化的適應力。弗朗西斯科·文圖里尼說，無論哪種模式，公司組織都要有對頻繁、快速變化的適應力，以便適應不斷變化的業務需求和環境，同時不斷培訓員工，開拓視野，改變習慣。

基于Enel矩陣式管理架構，2017年4月EnelX公司成立之初即面臨兩種完全不同的組織模式，4條全球產品線是流程驅動的模式，即開發服務方案、制定商業策略和推廣實施，而在各區不同國家具體業務的開展則是面向客戶細分市場的驅動模式，即開展本地化營銷、運行維護和商業化運作。經過1年多的實踐，EnelX公司意識到需要實現快速靈活的工作方式，以便及時響應客戶需求、適應不斷變化的外部環境條件，最有效的組織要能夠調配所需資源，確保實施“端到端”的具體服務方案，沒有“放之四海而皆準”的標準模式。比如，EnelX公司在西班牙是客戶細分驅動的模式，在北美是產品線流程驅動模式，而在意大利則是混合模式。

四是做好與監管機構的協調配合。弗朗西斯科·文圖里尼認為，企業要做好與政府監管機構的協調配合。要清楚監管機構在想什么，并幫助他們拿定主意。在技術和商業模式快速變革的情況下，監管機構也在努力調整，企業要盡早幫助其發現監管漏洞。

能源企業與監管機構之間應該相互協調，相互促進。比如，前面提到的需求側響應市場是由于偶然的機會發展起來的，十五年前EnerNOC公司開始利用需求側響應創造收益，而美國監管機構及時發現并推廣這一做法。現在，只要電力系統需要，電力公司和市場運營商即可通過需求側響應降低用戶用電需求，另外，需求側負荷也可以根據可再生能源發電的波動和其他實時市場信號，實現靈活快速的響應。近期，落基山研究所對美國德州電力市場進行了模擬，發現利用需求側的靈活性每年可以節省15億美元的發電和配電成本，4億美元的燃料費用，并減少大量溫室氣體排放。

實現長遠目標需要做好犧牲眼前利益的準備。弗朗西斯科·文圖里尼指出，當前利益和長遠利益有時是無法兼顧的，特別是在開展新興業務的創新和轉型方面。要實現長遠轉型目標，需要做好犧牲短期利益的準備。

EnelX公司的長遠目標是從資產擁有者向服務提供商轉變，成為輕資產公司，目前，EnelX公司每天都要進行長遠目標與眼前利益的權衡，是增加新資產快速獲取新收入，還是進行長期投資，成為真正數字化的平臺公司。